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深喉戳淘宝38节死穴:二次消费验证无解

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作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网2014-03-07 08:00:29

 

【编者按】阿里无线二次组阁,一场移动端的双十一将在“38重现。这是淘宝全面向本地生活O2O开战的前奏。不过,作为急先锋,那些陪跑的线下商家,即使舍得一身剐,却似乎难以躲开沦为炮灰的终极命运。为什么?有资深人士向亿邦动力网透露了其中奥妙。

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马云说在手机淘宝在三八节请全国人民吃饭、K歌、看电影

对话双方:

亿邦动力网

深喉(曾经的团购一线创业者、对O2O、本地生活研究颇深)

亿邦动力网:淘宝“38活动”聚集了大量线下商户,万达、大悦城一起“陪练”,购物中心为什么都去配合淘宝,还要降到3.8元这个低价位?

深喉:这对他们来说都是损失很大啊,他们盘了几个商业区?

亿邦动力网:淘宝公布了一个数据,有288家电影院和手机淘宝合作,提供200万张电影票;230万家合作的KTV将提供20000个包厢。还有800家餐厅,他们在手机淘宝上给出了大量的优惠券。

深喉:我觉得这是个噱头,这些线下店不可能所有东西都是3.8元。

亿邦动力网:3.8元的优惠需要在手机淘宝上先抢,就像“双十一”抢红包。

深喉:对,有限量的。就是赚曝光的价值。线下店和淘宝这么玩,跟团购是一回事。我就限量300台,但是让大家感觉我们今天都是在特价。

还有一种可能性就是相互博弈的结构。最开始有2家在和淘宝合作,有5家在观望,然后组织者会告诉那5家说,他们已经在里面了;跟5家中的1家说另外四家也在里面了。然后大家伙都绷不住了,心态变成凑热闹。大家最后意识到并不吃亏,各取所需PR曝光,本质上是引流。

亿邦动力网:万达也在做自己的O2O项目,万汇网已经上线一段时间了,为什么接受淘宝的“橄榄枝”?

深喉:万达如果光做淘宝未免太纯洁了。我猜测他一定会借此机会布局自己的O2O活动。比如卖一些电影院的会员卡,这跟团购是一个逻辑,把用户带到线下店里,线下店肯定要干点利己的事情。要不然单纯地烧钱、曝光都没有实质意义。

第二点,其实从商家角度出发,他们也暗地盼望阿里跟腾讯打。阿里巴巴和腾讯都在推广移动支付工具。众所周知,有微信支付之后,支付宝就“怂”了。所以,像万达、王府井,他们的做法一方面是想增加曝光,另一方面是想让支付产品更加平衡。

亿邦动力网:这里面会不会存在猫腻?比如夸大宣传?

深喉:我一直在怀疑宣传稿件里客户的数量。按照一贯的玩法,比如某某银行说,全星级信用卡买一送一。但这只可能仅仅在某部分城市能够落地。换言之,总部掌控力特别强,全体配合;如果总部不强,地方有权利决策时,同样会拿地方做文章。

亿邦动力网:举例说明。

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深喉:比如俏江南以前的团购,分店自己有自己的决策权。用户会看到在深圳公交车上面写广发银行俏江南几折,但这可能只限于分店。

因此,我不确定淘宝“38节”活动是否已经真正覆盖了那么多城市,那么多影院,那么多KTV。不排除会出现“括弧限量、再议”这些字眼藏在角落。

亿邦动力网:阿里无线最近做了重大调整,把张勇(逍遥子)请过来,淘宝“38节”活动似乎有意在讲一个“双十一”的故事。

深喉:“双十一”的数字一年比一年高,高得有点离谱。所以,阿里必须需要一些新的概念,不一定是网购这件事情。

亿邦动力网:淘宝把本地生活玩得声势震天,对团购网站,做O2O的企业会不会造成很大冲击呢?

深喉:这就是对淘宝的一次考验,如果淘宝是把它当做一次表演,那就只能提高它的关注度罢了。把所有的东西堆在门口,看似过节,但很难保证每天都过节。

我个人更关注长线,淘宝能不能借此形成一个稳定的闭环?能不能跟万达能签订长期合作协议。

亿邦动力网:难点在哪里?

深喉:假定要签,万达也要先给美团看。商业社会很现实,就是看谁能够给我带来量。因为手机淘宝这几天的量是靠打兴奋剂堆出来的,日常每天能不能给地面商户带来这个量呢?

以团购的经验判断,如果日常线上的点击和线下的客流有十分之一是淘宝贡献的,那线下门店就可以考虑了。

其实,这个问题类似当年的团购,一个用户走进饭店,打开手机现场点了团购,那么这个客人究竟该如何统计?是团购网站带来的客人呢,还是可以算这个饭店的新客?

同理,假设电影院就在小区里,可容纳500人。结果居委会大妈得知淘宝“38节”活动,纷纷掏出手机抢到活动。这500个大妈算是新客还是老客?

亿邦动力网:传统零售的痛点是无法验证一个走进门店的客户究竟来自哪里,也无法区分是不是二次访问。

深喉:线下的商户其实是很苦逼的。他不像电商网站有cookie,对于用户行为轨迹一无所知。所以这个时候淘宝“38节”活动看似好有诱惑力,但在此期间来参加活动的可能就是以前的老用户。

活动结束之后,淘宝和线下商户都会去做效果评估,判断能否接下来带来更多的收益。但是很遗憾,我觉得很难。这次淘宝“38节”的时候,用户在淘宝上购买了优惠,但第二天又去了,线下商户并不知道他就是昨天淘宝带来的那个人,只当是普通用户。

亿邦动力网:但是淘宝应该知道吧?

深喉:淘宝不知道!把淘宝想象成一个团购站更好理解其中的逻辑。团购网站天天特价,也许是新客人比较多,但是老客人本身就占这个便宜。团购的优惠券可以验证,但是当这个人再来的时候,没有使用这个优惠券,怎么知道他之前有没有呢?这很痛苦。

亿邦动力网:所以阿里巴巴要大力地推广支付宝钱包,目的是为了在支付环节完成身份验证。

深喉:是的!如果用现金谁也判断不了。

亿邦动力网:传统零售没有更好的办法了吗?

深喉:如果我是电影院,我会鼓励你办一张淘宝的会员卡,当天就能生效。以后你来我就按卡的9折或者9.5折。另一种比较笨的方式是看客流量,看3月份电影院跟往年比有什么不同,特别是3月份是淡季,没有什么大片,是可以比较出来的。

沃尔玛遭电商重创 首次在重庆关闭门店

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世界零售巨头沃尔玛4日关闭了位于重庆市南岸区南滨路附近的门店,这是沃尔玛进军重庆10年以来关闭的首家门店。

记者4日在沃尔玛重庆南滨路店外看到,所有入口的大门都已经关闭,卖场入口处张贴有停业告示。告示内容显示,从2014年3月4日起,该门店正式停止营业,所有售后、质保服务将由同城其他门店承接。

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此前沃尔玛已在多个城市关闭相当数量的门店。2012年,沃尔玛关闭了包括深圳3家惠选超市店在内的5家门店。2013年,沃尔玛关店潮愈演愈烈,仅在11月和12月,就关闭了位于江苏的淮安门店、连云港分店等10家门店。

沃尔玛重庆公司工作人员告诉记者:“关闭南滨路店是公司总部的统一安排,由于地理位置不佳、片区超市竞争激烈等原因,该门店开业四年来长期处于亏损状态,所以决定停业。”

同时该工作人员强调,公司关闭重庆南滨路店是为了优化商业布局,立足长远发展,在重庆的总体投入将继续保持增长态势。同城的另外12家门店还将继续营业,并会对门店投入资金进行升级改造。

对于“沃尔玛2014年将在中国关闭25家门店”的传言,该工作人员并未给予正面回应。

业内人士分析称,沃尔玛关闭多家中国门店与超市间竞争加剧和电子商务的冲击有着密切关系。本土大型超市的商业形态构造更贴近本地消费者,越来越多的日用产品、生鲜食品等进入电子商务渠道,仅凭“平价”这一特点,沃尔玛难以在竞争中取胜。

告别小白! 搜索高手用这五个超高级搜索引擎 太平洋电脑网产品论坛

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搜索引擎是互联网上的百科全书,借助它你可查找和过滤你想要的信息。任何一个搜索引擎,都有自己的一些技巧来准确的发现你想要的信息。你有必要理解一下搜 索引擎是如何工作的,看它是如何理解你的查询条件的。

通过提供高级查询表单,或更准确的解释你的查询目标,或通过建议关键词和提示哪些是无效内容,高级别的搜索引擎通常会让你事半功倍。

本文将向您介绍五个具有高级功能的搜索引擎。

通用查询

无论何时你要查找文字信息,通用搜索引擎都是你应该首先想到的工具。其中的高级查询页面会提供你更丰富的功能,让你重新定义你的查询条件。
Google

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推荐理由

  • 业内领先。
  • 全面的,但也是简便易用的用户界面。
  • 优秀的查询用词建议。

反向图片搜索

大多数的通用搜索引擎都能根据图片的名称和所标注的标签来进行搜索,但更高级的搜索引擎却能够读懂图片,根据图片的内容进行查询。
TinEye

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推荐理由

  • 能生成图片指纹。
  • 根据图片指纹进行反向搜索。
  • 能揭示图片在哪里被使用,如何使用的。

替代品: RevIMG提 供了更多的功能,它可以让你依据图片的某个区域进行查询,但遗憾的是,它的数据库有限。

相似图片查询

相似图片查询并不能精确的理解你提供的图片,但能根据大概的特征进行搜索,例如图片的颜色,文字,结构等。
GazoPa

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推荐理由

  • 能够提取一般的图片信息,例如颜色,形状。
  • 能够根据它们的一般特征进行相似图片查询。
  • 能够根据你上传的图片和图片地址进行查询。

替代品: Google Similar Images只能 查询已经经过索引的图片。

隐匿查询

数据库里存储的大量的信息对标准的搜索引擎来说是不可见的,标准的搜索引擎只是索引网站上的内容,从一个链接到另一个链接。 隐匿搜索引擎专门用来搜索被称作Deep Web上的隐藏数据。
CompletePlanet

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推荐理由

  • 能查找动态数据库。
  • 能在一定数据范围内查询。
  • 有很好的帮助文档。

语义查询

语义查询指的是能准确的理解你的查询词语、查询定义和查询内容。这种搜索引擎能通过一定的语义查询算法,较好的过滤不相关的内容。

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推荐理由

  • 能够在有歧义的词汇上做出你想要的解释。
  • 允许你保存任意数量的个人偏好设置。
  • 使用 !bang 功能在DuckDuckGo上检索其它的搜索引擎。

你喜欢什么样的高级搜索引擎?

IT也疯狂:你为什么放弃治疗

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太阳烘着地球,像烤一块面包。地球被烤焦了,于是放弃治疗……小编也终于明白了我最喜欢的顾城的一句诗——“太阳烘着地球,像烤一块面包。”天气已经热得让紫薇放弃治疗了。

前两天,地球病了,不断的发着高烧!

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终于今天……地球放弃治疗了……小编也终于明白了我最喜欢的顾城的一句诗——“太阳烘着地球,像烤一块面包。”

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天气已经热得让紫薇放弃治疗了。紫薇:“小燕子,我到底做错了什么?为什么尔康他不想见我?”尔康在不远处对永琪说:“你看,我说她脑子有问题吧,整天和一只鸟说个啥?”

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跟他们一起放弃治疗的还有HTC。昨天,HTC公布第3季度财务预期资料。今年三季度,HTC预计营收500-600亿台币(16.7-20亿美元),比上季度最多下降30%,毛利率18-21%,运营利润率0%至-8%。换句话说,第三季度,HTC可能会出现上市以来首次单季亏损……

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据说,最近有些国人患了一种泡脚怪病,他们也放弃治疗,并且带着泡脚大军直逼巴黎:近日,一组国人在法国卢浮宫水池中泡脚的照片在网上传开。有网友认为这“煞风景”的举动是“素质低”的表现。但也有网友对此驳斥,认为有不少外国人也照样会在卢浮宫泡脚,不能摘出国人来横加指责。

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对于后一种说法,小编想到了我的童年。小时候,小编妈妈总是这样教育小编,“别人干嘛你就干嘛?别人吃翔你也跟着吃?”“别人家小孩我管不了,你干坏事我就打死你!”……所以,低素质就是低素质,就算你跟一群法国老娘们都在卢浮宫水池中泡脚,她们全都是贵族、你们全都手挎LV,身上全都喷了2斤Chanel no.5,你也还是你——一个放弃治疗的低素质渣!

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所以说,人不能放弃治疗。不然后果就十分严重了。记得高中的有一天晚上宿舍熄灯后,整个楼都特别安静,这时一舍友举起手机,大喊:把你们的手机都举起来!让我能看到你们!上铺的朋友们,让我听到你的呐喊声好吗!左边,右边的朋友,跟我一起嗨起来~~”然后……然后……他就被舍管阿姨拖出在走廊里罚站到夜里12点……

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前两天这个早已放弃治疗的二货带着一队人马去爆了多个百度贴吧,包括权志龙吧、exo吧以及误伤的eox吧、xoe吧、oex吧等……

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今早跟一妹子聊到这事,妹子羞涩地说,我喜欢东方神起的机缘就跟着去爆吧,然后点开了他们的图片集……

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所以, D8的男屌们住手吧!说不定此刻权志龙吧里,有你们未来的老婆。

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今天上班迟到了一分钟,于是小编找到了这篇文章来激励自己早起,文章说库克、乔布斯等各种大佬们都有早起的习惯:

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就在小编憧憬着美好的未来决定以后一定要早起的时候,放弃治疗的二货同事看了看我的屏幕,然后淡定地说了句,卖早餐的哪个起得比他们晚……

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话是这么说没错,可是早起的IT男还是有蛋糕吃的:微软打算为全新的IE造势,于是他们给旧金山的开发者们配发纸杯蛋糕。微软IE内部团队在博客中指出,他们将在今日向旧金山的开发员们免费派发Kara家的杯形蛋糕。

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小编我一直觉得,讨好开发者的行为实在是太可耻了,对于这种行为我只想说一句话:给我一块!

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同样是刚才那位放弃治疗的二货,在看了这则新闻后说“金山的老员工好幸福……”你为什么要放弃治疗!

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有些人放弃治疗是因为他二到无药可救,有些人放弃治疗是因为实在无可奈何。

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所以,新华网,不是媒体在传播负能量,而是透过现象后看见的本质就是负能量……

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或者是……不够完整的正能量……据说武汉至北京、广州、深圳高铁车厢里,能搜到若干个以“CRH”开头的未加密Wi-Fi热点信号,可是尝试登录无法连接,上不了网。

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很多人的无线路由器都设密码,不在家的时候还会关了,一点互联网分享的精神都没有,我就一直开着无线路由器,也从不设密码,让周围的人可以搜到我的信号,连接成功,我就会很开心。虽然我没有装宽带,但我觉得这已经不重要了,因为我给了他们人生中最重要的东西:希望……(素食蚊子)

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同样给你希望的,还有ChinaJoy,你以为那是萌妹纸遍地的天堂?殊不知那里其实是充满抠脚大汉的地狱。为期四天的第十一届ChinaJoy游戏展在上周日落下了帷幕,据统计本次参展的Showgirl共有542人,而官方统计出场馆的接待人员总数达到了201112人。

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我们来做道计算题,假设去观展的人男女各一半(虽然实际上基本全是汉子),542个Showgirl全都是单身萌妹纸(虽然实际上基本全都名花有主),那你能从ChinaJoy成功把到萌妹纸的概率也只有542/100000=0.542%……

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有放弃治疗的,就有积极配合治疗的。比如国外有一家叫Fab的网站,它从同性恋网站转型成了创意品网站,又从创意品网站转型成了闪购网站,如今,它的估值到了10亿美元,可是它一分钱也没盈利。于是Fab决定继续治疗,他们宣布在欧洲裁员100人以上,逐步退出闪购业务领域,并最终将其打造成一家全球性网络零售巨头。早日康复哈,变形金刚。

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再比如,当“棱镜”来临的时候,几乎所有的美国网络公司都放弃了治疗,自甘跟美国政府一起堕落地监视着世界。可是,雅虎偏就没有放弃治疗,据说他们看了“棱镜”计划之后十分感动,然后把美国政府告上了法庭……雅虎曾就“棱镜”计划向外国情报监听法庭提出申诉,但是在2008年被法庭驳回。这项申诉的裁决结果将在9月份公布。

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就冲你这份正义感,继续购物吧,梅姐!

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通过最近的网友留言,我发现,我们的很多网友早已经放弃了治疗,比如有这样的:

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这样的:

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还有这样的:

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那你们敢不敢留言告诉我,你为什么放弃治疗?

关键词: IT也疯狂 天气 高温 微软

(责任编辑:杜庆先) http://news.itxinwen.com/2013/0731/515320.shtml

冯鑫:没“干爹”的暴风影音怎么当老二

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2400万美元,这是冯鑫的暴风影音的三轮融资总额,在动辄融资数亿美元的视频行业,这个数字羞赧于口,冯也没有像百度和腾讯这样的流量’干爹’。而’野蛮生长’的暴风影音却做到了日活跃量行业第二,连续三年盈利,并提交了创业板上市申请。

中国视频行业有一个奇特的现象,腾讯视频、搜狐视频、爱爱奇艺、PPTV和PPS等视频企业都在宣称自己是仅次于优酷的行业“老二”,而每家公司则都是从长篇累牍的报告中截取其所需,有的引用的是总时长,有的引用的是人均时长,有的引用的是高清时长等等。

暴风影音CEO冯鑫

在冯看来,这个数据才能体现一个产品真正的价值,“它真正反映用户规格的,是24小时内有多少人在使用你,我们叫日活跃度,这是最重要的数据。”

不管你称之谓数字游戏也好,意淫也罢,冯鑫脸上的得意洋洋标表情有足够的理由来诠释。在视频这个疯狂烧钱、动辄融资数亿美元的行业,冯迄今为止只做了三轮融资:2006年300万美元,2007年600万美元,2008年1500万美元。百度收购PPS视频;优酷并购土豆;人人网收购56.com;盛大收购酷6……在许多视频企业找“干爹”蔚然成风的同时,暴风影音独立的活下来了,而且还活得不错,目前已连续3年盈利,并且提交了创业板上市申请。

“在没钱没爹的情况下,暴风影音只能野蛮生长。”这是冯鑫反复向i黑马强调的一句话。暴风影音是怎么在没干爹的情况下野蛮生长的?它又是怎么应对“富二代”们的?而这对创业者又有何启示?以下为冯鑫自述。

我们是一个拥有六百多人和几亿元收入的公司,相对于竞争对手来说,这很“屌丝”,比如优酷有几十亿美金估值,土豆大概也十亿美金估值,爱奇艺是百度的,腾讯和搜狐随便弄个视频也没问题。看它们的爹就知道我们要想获得好的排位是挺难的,因为我们在人力物力上和它们都不是一个数量级的。

比如,版权投入上它们花五块钱,我们只能花一块钱。我们的购买原则是保证百分之六七十的拥有量,但是一个独家都不买,对于太贵的内容,我们甚至是买二手的。而我们的对手都会买独家,也就是说对方在抢用户这件事上用的兵力是我的五倍以上。但最后,那些有爹有钱的视频网站除了优酷全被我们打到,在这样的环境中如何取得这样的结果,这才是创业者值得关注的事。

“用进废退这句话太他妈对了”

我们的竞争对手太强大,就像你穿着一个大裤衩,拿着木棍,而对方穿着金盔金甲,并且手里又有巨大的斧子,你又谈不上比他们聪明。你怎么办?就只能每天非常拼命的练功,如果他们和你一样拼命你就废了,但他们没有拼命。所以,不是我方太强,是敌方不努力。

每个人都知道自己该干什么,但是没有人下这个心真去干。对手看重的本事就是钱和流量,钱能让产品变好,烧钱买版权就是让产品变好,但这背后是产品能招用户喜欢。流量其实是让用户留下来,让你的用户规模变大,最后让产品更好地服务客户。

从2008年我们就认识到烧钱拼流量有问题了,当时视频企业别的事都不明确,抢钱这件事上最明确。但我们发现自己跟不上这个潮流了,融很大一笔钱真的太难了,最后只融到了1500万美元,和别人的融资规模差距在15到20倍左右。

货币是很强大的,你融不到那么钱,你和别人讲故事的时候就说不清。副总裁离职了一半,研发和产品人员流失的也很厉害,表面上是各有各的出路,实际上是没有信心了。并且团队补充也不容易,2008年和2009年是最黑暗的两年,我跟着别人跑,结果跑不动了。大家跟着潮流走的时候,你也跟着走,是很可怕的。

到2010年的时候,我们已经不想别的了。我们在内部,讲一句话“无功就是过”,针对大干部,如果你只是看住了,没用!连续两个季度,没有明显的进步,你就是过时的干部,因为资源是有限的,你必须要立功,而立功就一个标准——比对手快。

人人都知道的事,但是几乎没有人能认认真真地做下去。其实,我们做的事情很简单,因为没有那么多钱买流量,我们只有拼命做产品和运营。其实互联网就两个方面,产品和运营,有钱的买流量,没钱的就做产品。我们的产品平均一年有100次更新,而我们的对手一年更新一两次。

用进废退!你经常使用一个特长,它就会很牛逼,但不用它就会废掉,有所长必有所短。竞争对手有太多的钱可以烧,而那些原本该做的事就做不好。我们通过海量的“微创新”,这种创新的效率没有资本高,但是更能留住客户。

假如你家有某个片子的首播权,可能一下就有一百万用户进来了,但是如果别家又有了,百分之九十的用户又跑那去了。就像优酷很牛吧,但你没有美剧,美剧搜狐很牛吧,但你没有英剧,英剧腾讯很牛吧,但你没有电视剧,电视剧乐视很牛吧,但电影在迅雷那,竞争后,优势就被降低了。但是,如果我们做一个高清功能,可能只有十万用户,甚至只有几万用户,但是几乎有百分之七八十的用户是不走的。对手的武器太过华丽了,你像孔雀一样华丽地开屏一下,用户就来,关屏了他们又走。而我们是一点点地帮你倒杯水,帮你沏杯茶,帮你点根烟,没什么牛逼,但是你慢慢会发现这样留下用户的比例非常高。我们这两年做的事非常多,比如我们三年前做的进步,对手今天才跟上。

比如,对手都有影片推荐,但基本跟废了一样,点击率巨低,而我们的算法超复杂,算法的进入门槛就有七八种,中间还有各种交叉算法,而这可以产生很大的用户黏性。这种事我们做得多了,又比如我们要求至少一个月一版,有的对手改一次版就要开新闻发布会,而我们从来都没把这当回事。

我们没有百度那个爹,没有那么多钱从它那里导流量,那我们就弄质量。我们有一句话,任何领域未经优化前,都有百分之三十的效益上升空间,这是我们做产品的原则。比如说,做首页大图,如果我们认真地去想怎么做,百分之三十的提升空间一定有。

而对手拿的融资比我多,养的人比我多,产品更新版本却比我少,就在于精力注意力都在融资。所以,“用进废退”这句话太他妈对了,如果我不是拿到十分之一而是更多的融资,说不定我也干不好,甚至死得会很惨。

2400万美元,这是冯鑫的暴风影音的三轮融资总额,在动辄融资数亿美元的视频行业,这个数字羞赧于口,冯也没有像百度和腾讯这样的流量’干爹’。而’野蛮生长’的暴风影音却做到了日活跃量行业第二,连续三年盈利,并提交了创业板上市申请。

“潮流即陷阱”

人人都能看到的潮流,对于大部分人都是陷阱,因为这时候只有一个人能活。大部分的视频从业者都把视频看得太简单了,以为就是烧钱买版权,找爹要流量。可能这个潮流是对的,但是这里只有一个获胜者,就像有一天你去做一个生意就是去融资,融资厉害的那个人赢了,其它人都会死。

每个视频企业都很厉害,每个企业都能经营,其实每个企业都在跟着这个潮流跑。而真正能获胜的其实只有三家:优酷靠融资,上市再融资获胜,腾讯视频和爱奇艺拼爹。搜狐视频跟着跑是没用的,它没有爹和流量,如果不把搜狗卖掉,也没有钱。

视频是2006年兴起来的,不过,当时起来的视频公司大部分都亏掉了,只剩下优酷活着。优酷这个公司最捣蛋了,就是一个害人的公司。它经常站起来说几句,说完之后就走了,大伙就觉得对,然后都跟着他跑,但最后大伙都上了当,而它的企图是想划分行业格局。

优酷第一次口号是“快者为王”,“快”意味着什么呢,简单一点,所有人都跟着他把钱烧给CDN服务提供商,但它已经在这方面花了最多的钱去做这个事,你再跟风做一年是没用的。第二次是“没有一亿元你别进来”,就是你一年至少要花一亿元,这是它刚融完资喊的口号,好不容易我就去融资了,有反应慢的,比如说PPTV,很多年以后还去融了一笔大钱。第三次口号是“无线时代到来”,我也同意这个说法,但有什么意义。第四次,也就是最近,它又喊了“多屏合一”的口号,你又听不懂了,是吧?但这些口号却成为了各个公司的战略。

作为老大,优酷试图建立的这些规则都是对的,但是它搅黄了一点——没到那个时机,比如说2009年进入视频的什么年,2010年又怎么样,这个时间点和那件事情没有那么大的关系,并且,当时各个视频公司其实还有别的事情可以干。而跟着跑的结果是,你最后肯定干不过它。

所以,你会发现跟着这个潮流,最后还是会掉队。除了那优酷、腾讯和爱爱奇艺三家看似无忧的公司以外,其他的公司是处在一个什么样的生态中呢?大部分人都是想卖掉,PPS卖了,风行已经被百事通控股,PPTV想卖,迅雷也想卖掉自己的在线视频业务。

“暴风影音绝不能当奶牛卖”

暴风影音已经连续三年盈利,现在就等着国家放闸在创业板上市。我也不是不能卖,但卖的前提就是卖后的暴风影音可以更好。我不希望暴风影音卖了之后成为奶牛,被用来吸奶吸血的,这是我的大前提。暴风影音给了我东西,我得让它好,如果我也去吸榨它,这事我干不来了。如果只是把暴风影音的流量往你那里导,像优酷和土豆那样,我绝对不会考虑;如果卖了,你做的可以做得比我做的还大,那可以卖。

我和360等一些公司也谈过并购问题,只不过因为我有这个前提,所以他们也不觉得能真正买到暴风影音,觉得你想自己经营,只是想得到投资,他们也不会觉得这个资产有多珍贵,这个心态很怪。

这并不是关于控股权和话语权的问题,中国的每个创始人都有绝对话语权,之所以最后会没有,是因为你创始人想拿钱。如果你想放弃了,想走人了,或者想自杀了,那你肯定就没有话语权;如果你还是想继续控制这家公司,没有人会阻止了你的。当然,我也听过有董事会把CEO干掉的情况,但是我觉得这种行为对董事会的成本和风险太大了,更多地情况是因为创始人在公司乱七八槽的行为,只好把你干掉了。

我最后的总结是,每个刚开始创业的人,首要是要活下去,要盈利,不能靠别人。第二做有把握的事,做你能控制的事,把它做好。虽然不能说我们已经成功了,但是在今天的互联网视频领域,只要拿到用户规模,你就有未来。

 

关键词:     暴风影音 冯鑫 (责任编辑:冯敏) http://news.itxinwen.com/2013/0724/513529_2.shtml

评论:小米科技毁三观生存法则的真相

2013-07-29 12:29 新浪博客

小米的逆袭让很多人感觉匪夷所思,甚至看不懂,非常毁三观。这不是一个公司的故事,而是一个新的生存法则,一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。在移动互联网的大浪潮面前,商学院教的很多营销、管理、产品的传统理念一夜之间被颠覆,新的模式和打法以一种10倍速的方式呼啸而至。

雷军又摔手机了。

2011年8月19日,在北京车库咖啡的一个论坛上,面对网友“国产山寨货”的质疑,雷军掏出手机,当众示范了摔手机。另两位小米联合创始人黎万强、周光平坐在旁边,则是心惊肉跳。“前两次摔手机一次是在小米发布会的台子上,铺了地毯,一次是雷军坐着演示的。但这回,车库咖啡可以实打实的大理石地,雷总个头又高,站着摔的,质量再好的手机也悬呀!”

命悬一线,是当时业界对小米的主流看法,也是小米七大创始人头上悬的一把看不见的剑。特别在2011年8月到10月份,可能是雷军人生最煎熬的时刻。他说“小米是我不能输的一件事”,也会自我施加压力“输了这辈子就踏实了”。自从2011年8月16日雷军发布代号“米格机”的第一代小米手机后,雷军和小米遇到了巨浪般的吐槽和骂声,第一个10万台“米格机”的成败也决定着一个公司的生死,最狠的质疑是“山寨化”,有人在网上吐槽:“小米手机让我想起了神舟电脑,雷军让我想起了吴海军。”雷军的解释动作就是摔手机,在所有的公众场合表演。从1.6米高度落下,砸在地上,电池飞出……众人惊呼之后,手机仍然正常开机,没有任何问题。

一家史无前例的公司,在史无前例的争议和吐槽声中发烧生产。从MIUI——米聊——小米1——小米1S——小米配件——小米青春版——小米2——小米2S——小米盒子,以及传闻中的小米电视、小米PAD……

一个转折点是2013年4月9日米粉节,雷军首次宣布小米营收:2012年,小米销售手机719万台,实现营收126.5亿元,纳了19亿的税。真金白银的数字引发了广泛的震撼,也让小米此前40亿美元的估值真正落在了地上,小米模式也引发了手机业广泛的跟风。也有投资人说,这3年,唯一看错的公司就是小米。

事实上,小米的逆袭让很多人感觉匪夷所思,甚至看不懂,非常毁三观。这不是一个公司的故事,而是一个新的生存法则,一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。在移动互联网的大浪潮面前,商学院教的很多营销、管理、产品的传统理念一夜之间被颠覆,新的模式和打法以一种10倍速的方式呼啸而至。

小米的确很碉堡,3年的野蛮生长称得上是传奇:开创了一个新的品类“互联网手机”,也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向;刷新了中国互联网公司的成长速度,3年时间,销售收入破百亿;创造了一个新的品牌模式,不花钱,甚至很少投放广告竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌;通过“发烧友手机”的定位,实现去山寨化,成为并列于一线厂商如苹果、三星的“中国版苹果”。

为什么?

在金山时期,雷军的口头禅是“一路上有你,苦一点也愿意”,在小米时期,雷军的口头禅是“顺势而为”。的确,小米神一样的速度有运气的成份——2010年赶上了微博大爆炸的黄金时期;2011赶上了智能手机更新换代的大浪潮;以及互联网电商爆发式增长的顺风车。

但是,“站在风口的猪”绝不是小米10倍速成长的真正秘密,在小米内部看来,“顺势而为”以及由此引申的“专注、口碑、极致、快”是这家公司实现屌丝逆袭的秘密武器。

两个机构,半年时间,探访近百位小米员工及用户,调查小米的后台与内部逻辑。我们发现,在外部,小米有个硬件、软件、互联网的铁三角;在内部,小米也有个鲜为人知的秘密三角:扁平化、用户扭曲力场、产品的尖叫。

速度之谜:再扁平点!

Kent以前是百度的一名技术主管,2012年跳到了小米。在一个私下场合,他向我比较起小米和百度的差异,最大的差异是速度,小米太快了。“这个公司能成,有很多管理上值得学习的地方。创业公司,有时候说节奏决定了速度,在小米我想是速度决定了节奏,就是因为这种快的速度,所以你节奏什么的必须调整。”

Kent说的调整,首先是扁平化。进小米后,最让Kent奇怪的是,小米的组织架构没有层级,基本上是三级,七个核心创始人——部门leader——员工。而且它不会让你团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。

“除了七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。比如,小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙,也必须第一时间先检查我的代码,然后再做你自己的事情。再看看其他公司,它有一个晋升制度,大家都会为了这个晋升做事情,会导致价值的扭曲,为了创新而创新,不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好,在小米不一样,它要求工程师把这个事情做好,工程师必须要对用户价值负责。”

很多公司都知道扁平化的好处,但是,经常一放就乱,只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是:如此扁平化,小米竟然没有KPI。

创业企业工作强度大,工作时间很长,但是像小米这样坚持了将近三年,全员6X12小时工作的企业,基本上凤毛麟角。如果告诉你小米维系这样的工作,居然从来没有实行过打卡制度,而且小米公司迄今为止也没有施行公司范围内的KPI考核制度,你会震惊吗?

维持扁平化加速度的第一源头是小米的八个合伙人。以前是七个,雷军是董事长兼CEO,林斌是总裁,黎万强负责小米的营销,周光平负责小米的硬件,刘德负责小米手机的工业设计和供应链,洪锋负责MIUI,黄江吉负责米聊,后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人除了理念一致,大都管过超过几百人的团队,更重要的是都能一竿子插到底的执行。从位于北京上地五彩城的小米公司大本营的办公布局就能看出小米的组织机构,一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,大家互不干涉。洪锋称,“这个公司的业务的雄心和容量大,所以说它足够能够容得下这么多有能力的人,大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。”

雷军的“有人排队的小餐馆理论”是支撑这种扁平化的核心理念。雷军说,很多人并没有听懂这个,小餐馆成不成功的标志是有没有人排队,小米为什么要做有人排队的小餐馆?“第一,这种餐馆一般大厨就是老板,而且大厨每天在店里盯着,跟来的很多熟客都是朋友。第二,他有很强的定力说,把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业一定会是说,有一家排队搞两家,两家再搞四家,再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了,所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线,而不是当老板,当管理者。”

在内部,他们统一共识为“少做事”,少做事,才能把事情做到极致,才能快速。除了每周一的例会之外很少开会,成立3年多的时间里,7位合伙人也只开过三次集体大会,这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。最典型的例子就是2012年815电商大战时的做出的迅速反应。从8月15日早上10点半决定参加电商大战,准备降价,从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备,第二天早上8点就上线了,上线后微博转发量近10万次,销售量将近20万台。

雷军说过:“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队,前半年花了至少80%时间找人,幸运的找到了七个牛人合伙,全部是技术背景,平均年龄42岁,经验极其丰富。三个本地加五个海归,来自金山、谷歌、摩托、微软等,土洋结合,充满创业热情。”有人会觉得是套话,但在小米内部,它是一种真刀实枪的行动和执行。就是和一群聪明人一起共事,为了挖到聪明人不惜一切代价。小米内部认为,如果一个同事不够优秀,很可能不但不能有效的帮助整个团队,反而有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里,小米的团队从14个人扩张到约400人,整个团队的平均年龄高达33岁,几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司,拥有5~7年以上的工作经验。

创业初期,小米公司很长一段时间不能公开小米公司的真正目标,作为2010年前后的一个看起来貌似做Android APP的公司,想招募到顶尖人才的难度可想而知。雷军说:“如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。”雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。 当时,招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次,一个硬件工程师被请去小米公司面试,这个硬件工程师非常资深和出色,但是他并没有创业的决心,对小米的前途也有些怀疑,小米公司上下轮番上阵,开始“面试”这个工程师,几个合伙人轮流和他交流,到最后,这个工程师被这种态度打动的同时,也感到非常疲劳,因为他已经被“面试”了整整12个小时。最后工程师说:好吧,我已经体力不支了,还是答应你们算了!

在互联网界,小米一度有两个标签:打鸡血、6X12,也被妖魔化为“火坑”。洪锋曾经向雷军抱怨,这个6X12吓跑了不少优秀的工程师。 “很多求职者的老婆都觉得,把老公交到我们手里就要不回来了,但是你不得不承认他有一个好的作用就是说,真正到小米来的人,都是真正干活的人,他想做成一件事情,所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情,这样的员工做出来的产品注定是一流的。”

小米给员工的另一笔隐形激励是粉丝带来的尊荣感,这也是小米粉丝文化产生独特的化学作用。当初小米手机刚出来的时候,小米员工到餐厅去吃饭,别人一看到小米手机就说:你从哪里弄到这个手机?我们为什么老是弄不到?有时餐厅的服务员甚至老板都要冲出来说给我搞一个吧,我这顿饭就给你免单或者以后你们过来就可以打折。还有一个段子,有一次,代工厂商英华达的管理层跟小米合伙人说,我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下?所有的工人都希望能够买到一台小米手机。这些人天天在做手机的怎么会大规模买小米手机,就问为什么。工人的理由是,自从我做了小米手机以后,我觉得我是重要的,因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来:听说你在做小米手机,能不能给我搞一台。这种感觉是很爽的。

 

小米的逆袭让很多人感觉匪夷所思,甚至看不懂,非常毁三观。这不是一个公司的故事,而是一个新的生存法则,一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。在移动互联网的大浪潮面前,商学院教的很多营销、管理、产品的传统理念一夜之间被颠覆,新的模式和打法以一种10倍速的方式呼啸而至。

小米速度的另外一个源头是透明的利益分享机制。小米公司刚刚成立的时候,就推行了全员持股,全员投资的计划。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。小米内部有个“卖嫁妆”的段子,作为小米公司创始的14人之一,当时唯一的女员工小管,承担了小米公司创业初期从人力资源到行政,从后勤到前台的全部工作。为了投资小米,她甚至卖掉了自己的嫁妆。当然,这部分嫁妆现在已成天价。这也是小米公司的一个理念:要和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益。

问黎万强:有人说小米擅长洗脑?

黎万强:“不可能的,咱们都混了这么多年的江湖,这个事情怎么可能发生呢?这些人都是往往经历了谷歌微软这些大公司,他们都是十年二十年工作经验的人,你说他能被洗脑吗?不可能啊。就是我们给了足够的回报,一个是工资上我们是主流;第二个是在期权上真的是有很大的上升空间,而且每年我们公司还有一些内部回购;第三个是团队做事确实有时候压力很大,但是他会觉得有很强的满足感,很多用户会极力的去追捧他,比如说某个工程师万岁。”

扁平化、上班不打卡也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。“设定管理的方式是不信任的方式,我们的员工都有想做最好的东西的冲动,公司有这样的产品信仰就是管理就变得简单了。”

当然,这一切都源于一个前提,成长速度。换句话说,速度是最好的管理。“人靠谱”,还要靠“事靠谱”来证明。事实上,不少人看走眼了小米,就觉得是“人靠谱”,“事不靠谱”。

一群擅长写软件、做互联网的人,如何真刀实枪地卖手机?

营销之谜:用户扭曲力场!

2011年的5月底,开始筹备小米手机的发布时,黎万强接下了小米手机的营销任务。为保守起见,黎万强设计了一个3000万的营销计划,主要是一个月的全国核心路牌计划,这也是凡客早期一战成名的手段。对于要做100万台手机的目标而言,3000万已经是个很少的营销费用了。100万台2000元的手机价值20个亿,一般的公司至少会投2%-3%的营销费,按这样计算,小米在营销上的成本应该是5000多万。但是,这个营销方案很快被雷军“拍死”了。雷军对黎万强说:“你做MIUI的时候没花一分钱,做手机是不是也能这样?”

黎万强是雷军的金山旧部,曾是金山词霸总经理,他到小米后的第一个任务是负责MIUI,雷军说“阿黎,能不能不花钱把MIUI做到100万”。被逼上梁山,黎只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段:通过论坛做口碑。在MIUI早期,黎万强团队满世界泡论坛,找资深用户,几个人注册了上百个账户,天天在一些知名Andriod论坛里灌水发广告,被封号后换个号继续灌。好不容易拉来了1000人,从中选出100个作为超级用户,参与MIUI的设计、研发、反馈等。这100人也是MIUI操作系统的点火者,是小米粉丝文化的源头,也是其用户体验的特别方法论。纯靠口碑,第二个星期200人,第三个星期400人,第五个星期800人,一点点成长起来。最近,MIUI的用户数是1700万。后来,在2013年4月9日的小米米粉节上,小米特别发布了一部专门为感谢那100个铁杆粉丝的微电影,名字就叫做《100个梦想的赞助商》,把他们的名字一一投影到了大屏幕上,对他们表达了感谢。那一刻,他们中的很多人泪流满面。

在“0预算”的前提下,黎万强首先建立了小米手机论坛,2011年中期,借鉴MIUI论坛,手机论坛迅速建立起来了。在小米论坛上,有几个核心的技术板块:资源下载、新手入门、小米学院,后来也增加了生活方式的板块:酷玩帮、随手拍、爆米花等。

论坛是小米新营销的大本营,目前总用户数707万,日发帖量12万,总帖子1.1亿,算是一个小门户的规模了。和其他技术论坛不一样的是,小米论坛有一个强大的线下活动平台“同城会”。这个创意源于黎万强混“车友会”的经验,他发现中国人买手机和买车的行为方式很相似,都会先泡论坛、参加线下活动。目前已经覆盖31个省市,各同城会会自发搞活动。小米官方则每两周都会在不同的城市举办“小米同城会”,根据后台分析哪个城市的用户多少来决定同城会举办的顺序,在论坛上登出宣传贴后用户报名参加,每次活动邀请30-50个用户到现场与工程师做当面交流。

“0预算”之下,黎万强发力的第二个点是微博。最开始只期待起到客服的作用,但是后来发现微博的宣传效果超出了想象。小米能在微博平台迅速吸引大众的眼球,这与小米团队本身的背景有关,黎万强是设计师和产品经理出身,是个摄影发烧友,早期的营销团队都是产品经理出身,能够很快速地去理解微博上这种以图片、视频为元素的事件型传播点,同时像做产品一样进行精细化运营。

论坛和微博营销也是很多公司的常规武器,但是,小米却基本放弃传统的电视广告、户外广告等强势渠道,把论坛+微博等新营销工具变成了杀伤级武器。小米打的是“只为发烧友而生”,貌似一个小众品牌,但事实是它已经成为一个三四线城市用户都熟知的大众品牌。小米凭什么?

小米式营销上有三板斧,其实也是被逼出来的。

第一板斧是把新营销当做战略。不是试验田,而是主战场。因为没有预算,只能选择社会化营销的手段。很幸运的是,小米碰上了一个大的顺风车,2010年正好是微博大爆发的时候,小米迅速抓住了这个机会,并变成品牌的主战略。从小米网的组织架构上,你能看到这种战略聚焦,小米网的新媒体团队有近百人,小米论坛30人,微博30人,微信10人,百度、QQ空间等10人。

第二板斧是做服务。客服不是挡箭牌,客服就是营销。小米论坛是这种服务战略的大本营,微博、微信等都有客服的职能。小米在微博客服上有个规定:15分钟快速响应。为此,还专门开发了一个客服平台做专门的处理。特别是微博上,不管是用户的建议还是吐槽,很快就有小米的人员进行回复和解答,很多用户倍感惊讶。

小米还有一个全民客服的理念,鼓励大家用真正的方式近距离的接触用户。从雷军开始,会每天花一个小时的回复微博上的评论。包括所有的工程师,是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。据统计,小米论坛每天新增12万个帖子,经过内容的筛选和分类,有实质内容的帖子大约有8000条,平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态,比如已收录、正在解决、已解决、已验证,就相当于一个简版的Bug解决系统。用户可以明确的知道自己的建议是哪个ID的工程师在解决,什么时候能解决,有一种被重视的感觉。

第三板斧是涨粉丝。微博营销千丝万缕,最关键的抓手就是粉丝。小米涨粉丝的秘密武器就是事件营销。小米在微博上做的第一个事件营销是“我是手机控”,从雷军开始,发动手机控晒出自己玩过的手机,大概吸引了80万人参与。转发量最高的是“新浪微博开卖小米手机2”,也是新浪微博2012最高转发记录保持者,转发265万次,涨粉丝37万。

最有影响的案例则是“小米手机青春版”。2012年5月18日,小米发布简配版手机,定价1499,限量15万台,主打校园人群。为了实现15万销售的目标,微博营销提前一个月开始预热,小米启动了一个很奇怪的主题叫“150克青春”。“所有的素材就是校园的插画,比如说打篮球的,翻墙啊,考试作弊啊,然后一系列这样内容的传播,做了大概长达一个月,所以在一开始就在我们很多的用户里面他就莫名其妙,所以他说这个为什么叫150克青春。”150克其实是小米青春版的重量,包装盒里面写的是内有150克青春,噱头十足。

高潮环节是小米七个合伙人拍的一个微视频,当时《那些年我们追过的女孩》正火,雷军等七个合伙人参照那个调调拍了一系列的海报、视频,相当于一群老男人的集体卖萌,话题感十足。为了刺激转发,小米下了一个狠招,这个招数在小米的所有事件营销里屡试不爽,就是有奖转发送小米手机,当时是3天狂送36台小米手机。最后的战果是,“小米青春版”微博转发量203万,涨粉丝41万。

靠这种拉粉丝手段,小米在微信上也是风生水起。4个月做到100多万粉丝。对于微信的定位,小米早期也有迷茫期,后来明确定位为客服。这也跟微信的产品形态有关系,微信的关键词回复机制,很适合打造自助服务的客服平台。小米微信每天接收的信息量是30000,每天后台自动回复量28000,每天人工处理消息量2000。专门开发了一个技术后台,一些重要的问题反馈会转到人工客服。

黎万强解读几大新营销渠道的配合:“论坛还是我们用户的大本营,一些深度的用户沉淀还是会通过论坛来完成的,毕竟在微博和微信上你所能够提供的方式是有限的,用数据库的管理也是一个问题。对于微博来讲,我认为微博本身还是一个媒体,在客服的管理基础上,会有很多天然的这种营销传播的优势。微信来讲到今天来看,我们更多的是把它当成客服工具来用,还没有想把它当成营销工具,因为它本身是私密圈子。”

由此,小米也建立了一个粉丝矩阵。小米论坛有700多万,小米手机、小米公司等产品的微博粉丝有550万,小米合伙人加员工的微博粉丝有770万,微信有100万。这些几千万可到达、可精细化运营的粉丝,支撑了小米的营销神话,比如:2011年8月16日发布小米手机百度指数当日飙升至28万;2011年9月5日小米手机首轮预订34小时超过30万台;2011年12月18日第一轮开放购买3小时售出10万台;2012年2月16日小米手机电信版2天92万人参与抢购;2012年4月6日米粉节6分05秒售出10万台小米手机。

但在小米式营销的操盘人黎万强看来,他有另一个词汇:用户扭曲力场,让用户有深入的参与感。扭曲力场是《星际迷航》里的一个术语,外星人通过极致的精神力量建造了新世界。苹果的员工曾用“现实扭曲力场”来形容乔布斯。

 

 

小米的逆袭让很多人感觉匪夷所思,甚至看不懂,非常毁三观。这不是一个公司的故事,而是一个新的生存法则,一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。在移动互联网的大浪潮面前,商学院教的很多营销、管理、产品的传统理念一夜之间被颠覆,新的模式和打法以一种10倍速的方式呼啸而至。

也可以说,米粉通过极致的精神力量建造了小米的世界。在小米内部调研,不管是产品、技术、营销、运营,也都把米粉当做第一原动力。

小米构建了一个用户扭曲力场的金字塔,塔基是广大的用户。他们从微博、微信、事件营销等跟随参与小米的活动,介入不深,但是一个强大的跟随者群体。

金字塔的中间则是米粉,这是一个关键的群体。小米能成功的另一大原因也有赖强悍又忠诚的米粉的支持。在小米成立之初,雷军制定了三条军规,其中最重要的一点就是“与米粉交朋友”。

如何能让“与米粉交朋友”落到实处,而不是一句空话?

在这方面,小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化,变成一种全员行为,甚至赋予一线以权力。比如,小米给了一线客服很大的权利,在用户投诉或不爽的时候,客服有权根据自己的判断,自行赠送贴膜或其他小配件。另外,小米也非常重视人性服务。曾经有用户打来电话说,自己买小米是为了送客户,客户拿到手机还要去自己贴膜,这太麻烦了。于是在配送之前,小米的客服在订单上加注了送贴膜一个,这位用户很快感受到了小米的贴心。

很难想象,在小米去年七百万台手机销售量里,买了两台到四台的重复购买用户占42%。黎万强说:“做朋友的心理就是,如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话呢,你会怎么做?那当然是你能解决给他立刻就解决了,解决不了也要想办法帮他解决。小米一路走下去,如果能够踏踏实实的维护好一两百万的用户,这些用户真的是认可我们,对这个品牌的忠诚度、认可度很强,其实就够了,不要想太多。”

饥饿营销一度是小米粉丝制造的一个独特现象。在北京,有一段时间,能搞到一部小米手机一度成为“有路子”的象征。在米粉的吐槽下,小米误打误撞做了一个“开放购买”动作,每周二举办,上一周的周五在网上预约,等于是抢购买资格。这样一个“开放购买”甚至也产生了巨大的品牌传播力,小米营销团队发现,每周的开放购买能引发小米的百度指数成5倍甚至10倍的增长。还有一个特别通道叫F码,实际上就是给特殊贡献的用户一个邀请码,相当于优先购买权。

金字塔的塔顶是可以参与决策的发烧友。小米论坛里有一个神秘的组织——荣誉开发组,简称“荣组儿”,这是粉丝的最高级别。“荣组儿”可以提前试用未公布的开发版,然后对新系统进行评价,鉴别新版本是好的还是不好的,甚至有权力跟整个社区说:“荣组儿”觉得这是一个烂板,大家不要升级。当荣组儿认定有些问题如果不改掉就判定为烂板时,小米的工程师们就会特别紧张,觉得特别没面子,然后尽快采取行动解决问题。

荣祖儿甚至会参与一些绝密型产品的开发,比如MIUI V5。MIUI负责人洪锋:“很多的沟通是双向性的,需要给用户权力。就像信访办,如果用户觉得提意见并没有什么效果时,久而久之他就不会再张嘴了。只有他觉得自己做一些事情会让你很难受的时候,他才能有动力。提前给荣组儿试用V5新版本其实也是承担了很多泄密的风险,但是我们又不能够得罪用户,所以当时我们选了大概是10个用户,这些用户在‘荣组儿’里面人品是久经考验的,他们是我们用户里面的常委。当你真的信任了用户,用户也会信任你,说到底其实这是一个社区培育的问题。”荣组儿这个组织自2011年下半年成立以来,并没有出现过任何泄密的情况。

可怕的米粉就是如此制造了一个强大的扭曲力场。但是,这个扭曲力场的源头还是产品。

(总主笔:金错刀 参与撰稿:叶雨辰、左鹤、赵刚。案例制作:微创新研究中心、全球商业经典)

(未完,还有下部哦)

关于作者——金错刀科技观察:每日一干货

@金错刀(ijincuodao)科技商业观察家。微创新提出者,微创新研究中心创始人。只与创新有关,只分享干货。微信公众号搜金错刀,关注后回复 m 、mm、mmm、m4可以查看我之前的所有文章。转载必须附上关于作者部分

周红祎谈如何修炼成一名优秀的产品经理

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2010年,我在极客公园第一届创新大 会的演讲话题就是如何成为一个优秀 的产品经理,时至今日,这依然是一 个值得深入探讨的话题。如今,用户 体验这个词已经渗透到越来越多的行 业,贯穿于整个企业的研发、推广和 市场运作。
尊重用户体验的企业,每个人都是产 品经理,特别是客服人员、运营人 员、用户支持人员、一线产品主力、 一线技术人员等离用户最近的人,他 们能够接触大量用户反馈和建议,只 要是能从用户的角度出发来考虑问 题,就越有机会成为用户体验创新的 发起者和推动者。
学历、经历等虽然很重要,但也不会 像过去那样成为衡量人才的唯一指 标。能否成为一个优秀的产品经理, 从用户体验入手,用心倾听用户的声 音,研究用户的需求,并促成产品在 用户体验上的创新,这将成为一个人 能否扩展自己的职业生涯的重要因 素。
那么,如何成为一名优秀的产品经 理?
心里要有 Ownership,就是要用心。
什么叫用心?如果你千辛万苦、呕心 沥血攒下几十万做首付买了套房子, 你每天花很多时间在网上搜索,每天 到建材城和卖建材的人斗智斗勇,用 什么瓷砖和灯具,装什么马桶和家 具,价格、材质、种类等等,无所不 晓。我敢肯定,用不了多久,你就能 成为一个装修专家,因为这是你自己 的房子。只要心中有 Ownership,只 要努力,哪怕是一个外行,也能够成 为专家。我相信,如果一个人能拿出 这样的精神来做产品,那么他没有理 由不成为一个优秀的产品经理。
如果心中没有 Ownership,就是把自 己看成是一个打工的,给老板打工, 给领导打工,只要他们点头就OK,那 永远都不可能成为一个优秀的产品经 理。你可能会说,那我干别的,此处 不养爷,自有养爷处。但只要抱着打 工的心态做事,你到哪里都只能是 混,要想出类拔萃,那就只能等下一 辈子。
优秀的产品经理心里都有一个大我, 他不是对老板负责,而是对产品负 责,对用户负责,他甚至会把这个产 品看成你自己的孩子。比如说,你如 果是一个设计师,除了美化、润色、 做方案,是不是也用心地去了解这个 产品怎么回事?用户是什么样的人? 用户为什么用这个产品?他在什么场 景下用?这个产品给用户创造什么价 值?如果说一个技术工程师只满足于 堆出一堆代码实现了一个产品功能, 但根本没有想过自己在这个过程中通 过积极参与可以让产品得到很多改 善,或者对于自己认为不对的地方, 也不想提出自己反对意见,这样的技 术工程师就不要抱怨自己是 IT 民工, 因为这样思维方式就注定了他一定是 一个 IT 民工。
将心比心,学会从用户角度看问题。
一个优秀的产品经理,除了心里有一 个大我,敢于承担责任,心里还要有 个小我,甚至忘我、无我,这就是说 要将心比心,把自己当成用户,从用 户的角度来看问题。用户体验这个词 这几年很流行,但为什么叫做用户体 验,而不是叫产品经理体验,或者叫 老板体验?因为我们做产品,无论有 多么好的技术,有多么好的设计,最 终评价好还是不好的,是用户,不是 产品经理,更不是老板。老板、产品 经理、行业专家选择一个产品的理 由,与用户选择一个产品的理由,很 多时候是大相径庭。你觉得好的产 品,用户不一定买账。如何学会从用 户的角度出发,换位思考,说起来是 一件很简单的事,但是实际上很难做 到。因为每个人不管成不成功,都会 积累自己的人生阅历和经验,他的思 维会越来越惯性,突破既有思维模式 难度大。通俗地讲,这就是自我太强 大了。在这种强大的自我下做产品, 产品做着做着就变成了给自己做。
要突破这种惯性思维,我的建议是, 第一要多读书、多看报、多与其他人 交流,用外来的一个崭新的思维力量 来打破自己头脑里的框框。我建议产 品经理们看报纸杂志的时候,少看行 业类高端杂志,多看面向普通用户的 杂志,类似《电脑迷》、《电脑爱好 者》、《电脑软件》等,上面的内容 对于技术员来说,可能简单得可笑, 但这些内容真的是普通用户遇到的问 题。多读这样的刊物,就能帮助你从 用户的角度出发看问题,正如我2012 年1月在极客公园的活动上所说的,只 有这样做,你才能从用户需求中找到 真正的创新。
第二要适度的患上精神分裂症。以我 自己为例,按理说我是程序员出身, 做过产品,懂技术,什么软件到我手 里都不在话下。但是,当我看360软件 的时候,我会不自觉地就像变了一个 人,变成了一个不懂计算机也没有耐 心的普通用户,稍微有地方觉得不顺 眼或者没找到想要的功能,就要摔鼠 标、砸键盘,心里有一种冲过去卸载 的冲动。这是我多年练出来的宝贵经 验,我认为其实任何人都能够做到。 从用户角度出发来考虑问题,这对很 多人来说不是能力问题,也是一个心 态问题。所以,我教育公司里的很多 人,要“像白痴一样去思考,像专家一 样去行动”。这就是要求360的产品经 理,要从对计算机一无所知的普通用 户角度看问题,发现问题后,要像技 术专家一样迅速采取行动。
处处留心,寻找改善用户体验的机 会。
对于优秀的产品经理来说,改善用户 体验的机会无处不在。一个优秀的产 品经理,他的头脑是开放的,他的视 野并不局限在自己的行业和产品上。 前几年,我不幸摔伤了腿,架着拐杖 楼上楼下跑,什么挂号、门诊、划 价、缴费、拍片,要问很多人才能找 到科室,要跑很多路才能把这些事儿 办完。还有北京著名的西直门立交 桥,司机上桥就跟进了丛林一样,等 你知道走错了,已经来不及了。可以 说,这些都是糟糕的用户体验。在日 常生活中,用户体验无处不在。我们 是产品经理,但当我们走出办公室, 我们就是使用其他产品的用户。但我 们不要做一个抱怨的用户,我们要提 升一个层次,抱怨完了之后,想一想 其他人是不是像我们一样去抱怨,我 们应该怎么其改善。你可能会说, 嗨,这些事又不是我管,说了也没 用。谁说的?你不去尝试,怎么知道 不管用?而且,这是一种思维训练, 我相信如果你能看到道路、交通、遥 控器、汽车驾驶面板等很多糟糕的地 方,你肯定能找到自己产品需要改进 的地方。
脸皮厚,不怕骂,没心没肺。
一个优秀的产品经理,最重要的一个 素质就是具备强大的心理素质,不怕 骂,而且善于从骂声中找到改善产品 的机会。最好的产品虽然能解决用户 问题,但它不是完美的。没有缺点的 产品并不存在。优秀的产品经理追求 的是极致,而不是完美。这就是说, 做产品一定在某些打动用户的点上做 到最好,做到连竞争对手都望尘莫 及,甚至绝望到不再追了。这个时 候,真正的用户使用产品不爽了就会 抱怨,会骂;竞争对手也会雇很多 人,模仿用户的口吻来骂。面对铺天 盖地的骂声,有些产品经理会产生恐 惧心里,觉得是不是产品在方向不 对。这个时候,我会鼓励团队说,竞 争对手是我们的磨刀石,负面的信息 里,即使是对手的枪稿,也要找到可 以改进产品的启发点。我们一定要研 究他们的骂声,想想产品有什么地方 可以改进的,最后让他骂不出。这 样,竞争对手就成了我们的磨刀石, 把我们的刀磨得越来越锋利,我们手 起刀落,就能把敌人斩于马下。
没心没肺的另一个含义,就是不怕失 败。因为好的产品是不断打磨出来 的,好的用户体验绝对不是一次到位 的。真正创新的产品,在刚问世的时 候一定是粗糙的、丑陋的,看一看第 一代苹果电脑、Windows的早期版 本、苹果的第一部手机等等,粗糙、 丑陋不要紧,可以改进,关键是一定 要解决用户的问题。
一个产品最后能成功,靠的不是一招 制敌,更不可能是一炮而红,它至少 经过三年五年不间断的打磨、不间断 的失败、不间断的尝试。没有坚忍不 拔的心态,一个产品经理很难做出来 好产品。有人说,做产品应该像做艺 术品一样,但艺术品可以只展示给少 数人看,甚至艺术品是艺术家孤芳自 赏,做给自己看的。但是,判断一个 产品是否成功,终究还是要看它在商 业上是否取得成功,因此它必须要获 得大众的认同。因此,产品经理必须 要跟大众沟通,,要能忍受来自各种 用户建议,哪怕这种建议看起来多么 乖张;要能忍受竞争对手的骂声,哪 怕这种骂声是谣言。《弟子规》里面 有句话说:“闻誉恐,闻过欣。”这么高 的道德要求,咱们普通人很难达到。 但是作为产品经理,我们可以抱着一 种欣喜的心态来看待批评,因为我们 都知道,批评存在着改进产品的机 会。
所以,优秀的产品经理要有一颗粗糙 的心,要能够做到没心没肺。

CIO眼中的云计算:降低复杂度 帮公司成长

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NTT(欧洲)最近完成了一项研究,发现56%的CIO和高级IT人才认为,妨碍他们更广泛采用云计算技术的一个最大的屏障是他们自己公司高度复杂的信息与通信技术(ICT)系统。调查显示,如果继续在已有的ICT系统基础上加上云技术,很可能会再度增加系统的复杂度。

NTT(欧洲)最近完成了一项研究,发现56%的CIO和高级IT人才认为,妨碍他们更广泛采用云计算技术的一个最大的屏障是他们自己公司高度复杂的信息与通信技术(ICT)系统。调查显示,如果继续在已有的ICT系统基础上加上云技术,很可能会再度增加系统的复杂度。

Vanson Bourne在与300位来自公共和私立机构的CIO和高级IT领导者进行面谈后(每个机构都拥有250+雇员),在今年4-5月于英国完成了名为“云成长的阵痛:300位CIO讲述采用云技术的障碍”的研究。

虽然研究在英国完成,但是研究结果适用于全球的公司。59%的CIO和IT领导者在调查中表示,启用云技术是他们当前商业和IT策略的第一要务。

主要研究成果有:

53%受访者表示,快速启用新服务和新应用是他们的关键诉求。在运输和物流行业有80%的CIO持相同观点。

60%的IT领导者担心云集成会失败,他们认为云提供商并不重视现有ICT系统有多么的复杂。受访者的一个普遍的担忧就是,云提供商通常给出一个过于简单的云解决方案,而现有的传统ICT是非常复杂的。

46%的IT领导者觉得云能够极大的促进“BYOD:bring your own device”,通过远程数据和应用的接入而使得工作更加灵活。挑战在于如何让云基础设施与传统设备及应用能够无缝的衔接起来。

68%受访者的公司在近两年采用了基于云的系统。下图表示了各企业采用云的情况的分部。

77%的CIO和高级IT领导者表示,现在他们的公司正在使用基于云的基础设施。87%的传媒和零售领域的CIO以及84%的电信及ICT公司已经采用基于云的基础设施。下图是具体的云使用情况。

28%受访CIO表示,完全放弃他们的传统系统的成本太高了。隐含的意思是,他们希望云平台能够最终解决他们核心业务的复杂度问题,并且同时可以满足公司现有的内部和外部架构。

四大传统ICT大量集中的行业是金融财务(30%),传媒&零售(31%),运输和物流(31%)以及政府部门(30%)。这些行业的CIO对云技术表示出最大的抗拒。6%的CIO表示他们根本没有采用云计算的计划。

写在最后:CIO们在寻找那些了解他们的业务有多么独特和复杂,并且能够对云技术与现有的传统系统进行很好集成的云解决方案提供商。59%受访者表示,他们必须根据情况调整商业策略和IT策略,而在调整中,在企业级更大范围采用云技术是难以避免的。

关键词: 复杂度 公司

(责任编辑:杜庆先)