借助风险投资的力量，集结旧部，选准切入点，颠覆或者与旧主分庭抗拒，这在中国商业历史上屡见不鲜，成功者也不在少数，但像港湾这样，规模这么大，声势这么足，过程这么复杂，结局这么悲剧的十亿美金教训的商业案例其实并不多见。
李一男对任正非的感情复杂，一方面他和港湾不喜欢与任正非和华为相提并论，另一方面，李一男的行为作派特别是做决策的时候都会自然不自然会设想如果任正非在这个时候会怎么想，怎么做。李一男被广泛称为任正非的干儿子，也有这层意思在里面。
但李一男与任正非最大的差距莫过于任正非已经被多次风浪洗礼成为一代商业领袖，而李一男更多只是位有技术专长和市场洞见的创业家而已。曾经被李一男看重并借助的风险资本，在最关键的时候，却成为其轰然倒下的帮凶。更让人沮丧的是，李一男所领衔的港湾梦幻管理团队也没能在最需要团结的时候形成一个真正的团队，这让港湾丧失逃离生天的最后可能。
今天的李一男已经失去了当年被热钱追捧的强大势能，但今天的李一男仍然具备号召力，只要李一男有一天能把港湾所犯的十亿美金教训一一消化和吸收，那么，李一男依然存在成就一家一百亿美金的伟大公司的可能。问题是, 今天的李一男似乎已经失去了当年被热钱追捧的强大势能。
          任正非高调送行李一男
1                2000年4月，深圳五洲宾馆，华为总裁任正非率数十名核心高管参加了一个隆重的欢送会。欢送大会的现场，整个气氛非常感人。这次欢送会只是为了一个人——李一男。
2                27岁便身居华为主管研发副总裁高位的李一男是少有的技术天才，他在离职前是华为常务副总裁，华为内部公认的最有影响力的人物之一，也曾经被广泛认为是任正非的接班人。
3                李一男为什么会出走？这迄今仍然是一个谜。传言指向最多的版本是，从华为主管研发副总裁位置下来后，李一男因为当时职位调整不顺心而心生出走之意。
4                当然，如此高调的欢送一个人也还有一个原因：表示对内部创业的支持。2000年前后，为了压缩管理层级的需要，也为了给华为迟迟没有起色的数据通信产品构建一个强大的渠道（由于过去一直立足于运营商市场，华为对渠道市场非常不熟悉），一批人被鼓励出去改做华为的数据产品代理商。  
5                1993年便加盟华为的李一男太知道华为快速崛起的原因了。1987年以2.4万元人民币起家的华为，到2000年销售额已达到220亿元，净利润29亿元。华为的“奇迹”无非是四个原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛的斗志；以及第四点，即以员工持股为中心的一系列激励措施。但此时华为业已成熟的体制已经使激励的边际效应大打折扣。
6                李一男想复制华为神话，首先不缺时机，一个巨大的宽带数据通信市场正在形成。同时，招收成熟的技术研发人员可以为产品和人才战略提供一个低成本的解决方案。此外，机会对创业公司而言不是难事，唯独资金是个问题。
7                但“李一男”这三个字的份量着实不轻。热钱闻风而来。据说是在亚信方面的穿针引线下，2001年5月，国际著名风险投资机构华平和总部在香港的龙科创投一共向新生的港湾公司投资了1900万美元（其中华平为1600万美元）。
8                除了热钱，还有诸多华为内部的李一男的粉丝风闻而动，在李一男创办港湾的第一年，也就是2001年，就已有上百号华为研发和市场体系核心骨干加盟港湾。其中包括前华为公司国内市场主管副总裁彭松以及原华为技术数据通信部总经理路新——这个部门就是他建立起来的。港湾从组织架构，组织文化，工作方法，甚至作息时间都和华为没有两样，“小华为”之称由此而来。
9                依靠在华为的销售经验，2001年港湾网络通过销售华为设备和自己的产品获得了约2亿元的收入，开门大吉。
港湾在宽带市场局部领先
10        李一男的目标显然不仅限于此，他显然不会甘于只是做华为的代理商这么简单。港湾很快走到了前台，李一男决定自己开始做产品，并大力组建属于港湾的研发团队。
11        当时华为高速增长，员工数量已经达到约2万人。由于企业规模庞大并且级别众多，许多员工无法迅速获得升迁或者被认可的机会。而李一男一方面在华为研发系统中拥有极高的个人魅力，另一方面港湾网络提供了初创公司所能提供的期权和真正的研发尖端产品机会。所以更多的华为员工转投港湾网络。当时华为北京研究所（这个部门最开始也是李一男创办的）的一批骨干力量就因为内部派系斗争而成为了李一男的部下。
12        根据李一男在华为运用纯熟的压强原理（集中优势资源在一定时间内做一件事情），最初，港湾也为自己制定了一个“宽带市场局部领先”的策略，结果是如鱼得水，很快就形成在宽带新产品新应用方面的好口碑。
13        2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统。港湾甚至声称，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12-18个月的时间”，当然包括华为在内。市场也很认可它的产品。据一位港湾广东地区的员工回忆，第一个产品在市场上“简直卖疯了”，其中在宁波网通一个工程中就中标3000万。
14        这就是港湾的由来。虽然它以代理华为的路由器及数据通讯产品起家，但李一男始终有一个明确的方向：借助宽带设备市场放量快速崛起。
15        选择宽带系统的接入设备DSLAM作为港湾的切入点今天看来都是步好棋。它在华为的产品线上显得无足轻重，但港湾可以通过整合较为丰富的功能体现出独特竞争力。迅速在DSLAM市场证明港湾的竞争力后，一个清晰的发展路径就浮现出来：如果拥有基于IP技术的全业务解决方案，港湾很可能重复华为在模拟技术时代的成功——甚至更快。
16        这个时候，埋头只做研发的华为终于在2002年感觉到被隔绝市场的危险。“我们的分销交由港湾等公司去做，我们这么做是没有任何防备的，”华为3COM公司现任首席运营官兼总裁郑树生，2002年初还只是华为企业网事业部的总监，他在接受《IT经理世界》记者采访回忆说，“我们当时的研发部门给予港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系。但是2001年底的时候，我们发现，市场拓展不是很快，并且客户普遍对我们有‘只做直销不做分销、港湾就等同于华为’的误解，这种误解来自于港湾等公司向客户散布的谣言，这对我们造成了很大的伤害。”
17        这种不和导致2002年，华为停掉了港湾的代理资格。再后面的故事是，华为和3Com成立合资公司华三，全力突进企业网市场。
18        但港湾网络这时已经有了自主品牌产品，并借助风险资本的进入，进一步加快了对华为人才的吸引。原华为华北区总经理唐更新、售前宽带经理何大炳、售前总经理黎东荣、广州办事处售后总经理刘海鹏及一批研发人员都投奔李一男。
19        此时，华为在同思科角逐固网的核心网，并没有积极拥抱IP技术的发展。另外，华为为了应付思科的诉讼以及内部整合为上市做准备，在某种程度上忽视了港湾。
20        这无疑给了李一男可趁之机。李一男的野心不仅仅限于企业网市场，他迅速开始了对核心产品，即路由器技术的布局，忘记或者不再关心自己已经越过不与华为正面竞争的界限。
21        在李一男授意下，华为北京研究所的一名员工聚集了业内一批包括研发底层协议的路由器高级研发人员，成立与港湾合资的丹羽，开发低端路由器。而2001年获得第一轮风险投资后，2个月间，他又将开发高端路由产品的创业公司欧巴德（也是由华为系创办的）收至门下。
22        拥有路由器技术后，其它产品的研发就更像一个时间问题。这也在实质上将港湾树立为华为的对手。
23        当时的港湾似乎看不到极限：公司规模稳步扩大，每一轮融资均顺利完成——李一男与资本市场的顺利对接，证明了他对海外资本的号召力，而对港湾的员工而言，这就意味着巨大的造富机会。
24        虽然港湾成立的最初两年，公司年收入都是1700万美元，可到了2003年，收入骤然翻了近3倍，变为4500万美元。在《华为的冬天》广为流传之时，宽带业务的春天正在到来，港湾的成长不可遏止。
                                                    进入光通讯市场激醒华为
25        2003年，李一男又看到另一个堪称重大的机会：进入光通讯。
26        2003年以前，光通讯技术虽被看好，却因其成本高昂，市场并不广阔。
27        但光通讯的确代表着技术的未来：如果说IP技术相对于模拟技术是一次升级，光又是IP技术的一次升级。当光的成本降低到一定程度，服务供应商便可对原有的IP业务进行优化和整合，最终构建一个适合未来业务发展需求的光互联网。换句话说，只有将光技术与IP技术相结合，才能真正实现光网络的最终价值。
28        对于港湾来说，这个问题可以被简化为：在市场低迷期储备好光网络技术，不仅代表未来的可观收入，也能与其IP技术相互带动。
29        试图以收购进入这一市场的李一男很快找到了一个最佳收购对象：深圳钧天科技公司。对方拥有40多项光网络专利和一大批入网证，技术在行业内居领先地位。而且，钧天的创办者黄耀旭同样出自华为，看上去两家公司整合的难度会低很多。
30        港湾对钧天志在必夺，还有另一个原因。由于华为在光通信市场有力狙击了诸多跨国公司，使得西门子、北电等多家欧美公司都在寻找一个光通讯产品的合作者。如果港湾购得钧天，也就获得了与西门子们合作的资质，这是不可多得的谈判筹码。
31        为此，港湾与UT斯达康展开了竞购，并最终在2003年12月底成功收购钧天。
32        这个在逻辑上无懈可击的决策，却是现实中港湾所做过的最错误的决策：它彻底激怒了华为。特别是给自己设定一条长长的产品线后，港湾其实在给自己下套。
33        事实上，对华为而言，港湾联手钧天的确是个太过危险的信号了。如果过去三年间港湾在DSLAM和路由器领域的成绩说明了什么，那就是它会迅速把市场价格打压下去。可光通讯业务对华为来说是绝不可侵犯的：2004年起，一直经历严冬的光通信市场呈现好转迹象，华为的光业务则进入了成熟期，它的净利润高达25-30%，一年能为公司提供6、7亿美元毛利。
34        虽然从2003年年中起，华为已经在局部市场与港湾展开了直接竞争，但这次收购让华为认识到自己面对的不止是一个价格战的对手，而更是一家可能颠覆自己的公司。
35        更重要的一个让华为上下人心惶惶的消息是，港湾计划在2004年上市。至今仍不乏有人感慨，如果港湾成功上市，造就一批千万富翁是毫无问题的。而创办港湾主要干部均为华为前任高管，如果他们成功，在华为内部是巨大的负面典范，将对整个华为的军心影响甚大。不难想象，在2004年港湾启动上市程序时，与港湾利益关联的所有人何其激动。对于迟迟没有上市的华为来说，也会造成巨大的冲击。
36        就是在这关键的关口上，华为像头睡狮一样警醒过来，而港湾却开始持续犯错误，这一进一出，造成最终的港湾沉没和价值数以十亿美金的教训。
会计准则自乱港湾阵脚
37        2004年初，港湾还正沉浸在收购钧天的快乐之中。2003年增长近200%的现实许以他们畅想的基础，公司管理层给2004年定下一个几乎不可能完成的任务：当年销售目标20亿元。
38        2004年6月25日，耗资两亿元的港湾网络有限公司在中关村软件园的港湾网络研发中心正式投入使用，港湾网络总部全部正式迁入新办公大厦。虽然盖起了港湾研发大楼，但这时候花两亿元却又是很大的财务负担。一些批评者认为，港湾大楼的兴建是港湾陨落的开始，由于大规模的扩张并购和新产品线的上马已经使港湾资金偏紧，而现在又花两亿元盖楼势必会加重其资金压力。
39        不过，李一男对此的解释是，有自己的楼对研发人员的稳定和吸引帮助很大，能更好的开疆拓土和高歌猛进，至于资金压力，不是快上市了吗？
40        李一男的乐观不无道理，而有投行背景的IPO专家吴明东的到来，更让港湾海外上市排上日程表。
41        众人狂欢之下，问题逐步显露，危机随之而来。比如被寄予最多希望，认为是港湾一飞冲天的海外上市，就遇到了很多让人哭笑不得的技术问题，其中最出人意料的一个大问题: 港湾从来没有一支合格的会计师队伍。
42        公司成立的前三年，为节约开支，港湾只聘请了一家小型会计师事务所，结果是账目混乱不清——不要忘记，港湾所处的电信设备业本就有应收账款多、存货量大的行业特色，而港湾成长阶段又处于电信业大整合过程中，这就让其账目复杂到根本无法在短期内厘清——公司的发展、各地下单捷报频传让港湾所有高层都忘记了，其实自己并不知道公司究竟赚了多少钱，花了多少钱。

43        作为一家自诞生那一刻起就拥有上市梦想的公司，这一错误不可想象。直到2004年初开始筹备上市，港湾才出资聘请安永负责审计。熟悉情况的人士称，虽然港湾一直冀望在2004年上市，但公司的财务状况一直到2005年中才真正梳理清楚。
44        除了港湾自己前期财务混乱的原因，网通和电信拆分也意味着不少麻烦。因为大量合同写着中国电信但实质上已属于中国网通，且因负责人的更换，很多账款的追讨就成了问题。安永表示，做其上市审计需要更多时间和投入，这超出了港湾所能接受的限度，双方的合作并不顺利。
45        无奈之下，后来安永被换为德勤，致使一切账目都被重新审计。
46        在此之前，港湾网络的财务审计方式一直按照香港会计准则执行；而德勤接手上市审计工作后，为了适应美国会计制度，审计方式上有了很大变动，在操作上变得相当复杂。
47        比如说，按照国际通行会计制度，港湾公司每单收入只需要通过一次立帐统计；而在美国现有会计制度下，一个单子则要被分成产品、软件和服务3个部分进行分帐统计。
48        在这种分帐规则下，产品收入自然容易明晰，而软件和服务的价值统计就相当让人头疼。因为，在港湾公司与客户签订的合同中，很多都包括软件免费升级、产品免费保修三年以及终身免费维护等条款。这中间，免费与收费、成本分摊等问题在已经签订的合同中都没有明确，而且也很难明确。
49        按照这种要求，港湾需要和客户一起，详细计算出各个环节的成本分摊比例，对已有合同进行再次分帐处理，以适应美国上市审计制度。
50        再比如说，在存货分类上，美国现有会计准则有工厂存货、办事处存货、客户存货等统讣项目。为了适应这种要求，港湾网络要对当下所有存货及其分摊成本进行详细计算、列帐。
51        所有这些，也都涉及到与客户在合同帐目上的多次协调问题，而关于港湾上市做假账的流言正出于此。但另一位接近港湾的内部人士则说，这其实是吴明东作为CFO的变通策略，目的是为了能让港湾的报表可以被管理和控制，能形成持续增长的曲线图，能帮助港湾更好的上市。
52        据介绍，港湾网络光花在此次审计方面的时间就已经6月有余。
打港办百米冲刺
53        就在港湾在为自己的IPO冲刺的时候，华为也以百米冲刺的速度行动起来，力图将港湾扼杀在上市之前的摇篮里。
54        2004年起，华为迅速成立了一个叫做“打港办”的机构，专事研究港湾的一举一动，进行相应举措。少为人知的是，这个著名机构甚至分为两个层面：日常运行的一层是一个几十人的组织，他们能够调动各种资源展开行动。还有一个战略层面的打港办，它由华为副总裁郭平牵头，每周向任正非汇报工作，讨论如何从战略上来打击港湾。
55        之后两年里，打港办的工作效率足以让所有港湾员工惊叹：它知悉港湾的每个举动，了解港湾的每个细节，几乎能够挖走它想挖的任何人。这让港湾一方的人士无奈地比喻说，港湾就像“生活在玻璃屋里”。
56        甚至连李一男本人的私生活，也被打港办掌握并加以利用，李一男的妻子为此与李一男离婚，这也造成了李一男诸多的困扰。而在业界著名记者冀勇庆以华为港湾火并为蓝本的小说《狼战》里，也详细讲述了李一男怎么在妻子和公司内某美女之间相互纠缠的故事。无风不起浪。
57        2006年，华为收购港湾后，通信业著名的网站“通信人家园”上开始流行一个以第一人称写成的帖子，标题是《HW GW 信息安全的故事，写在牵手不远的日子里！》，讲的是2003年10月到2004年7月一个华为员工是如何受命打入港湾的内部信息系统并拿走信息的，煞有其事。虽属实与否不得而知，但当时港湾的信息保密工作做的多烂是可想而知的。
58        比起华为的严格保密，港湾网络电脑上的USB接口一般都没有专人监督管理，内部员工很容易拷贝公司技术，外泄出去。
59        2004年中，足有两个月时间，港湾的各种内部资料被陆续放到网络上，甚至包括只有核心高层才能看到的财务数据。而后来一封名为《做人要厚道》的内容翔实的检举信更让港湾无法向美国SEC申报IPO：这封被放到网络上的公开信件援引了几封包括李一男在内的公司高层之间的电子邮件，其中暗指港湾行贿。
60        2004年8月，就在港湾向海外IPO发起第一次冲击的关键时刻，当时负责承销的投资银行高盛收到了来自“匿名人士”的电子邮件，该邮件称，港湾方面涉嫌制造虚假销售数据。
61        根据《环球企业家》杂志的报道，这段经历让李一男在一个月内体重降了10斤：港湾不仅错过了最佳上市时机，他甚至可能直接从办公室进入牢房。事后华平曾调派相关律师进驻港湾调查，幸而并未得出不利结论。
62        这些动作直接导致了港湾的第一次海外上市被推迟。打港办首战告捷。
63        必须补充的一个插曲是，在2004年下半年，港湾曾经有机会在香港上市，承销商确定为高盛和瑞士信贷第一波士顿，每股价格大约在5港币。但李一男拒绝了这个机会。后来纳斯达克上市受阻时，再去考虑香港上市已经为时太晚。而要是当时把握住香港上市的机会，其实是有诸多的可能性的，李一男还是心太大了。
64        第一次上市未成，让很多港湾员工产生了巨大的心理反弹：他们之所以投身这家初创公司，很重要的一个目的便是借助公司上市实现个人价值，但当这个梦想看似不再现实，怨声四起就不可避免。
65        在一位港湾高层看来，港湾在国内市场的全面滑坡，并非只因为华为的竞争。到年底，公司年初定下的国内业绩目标没有实现一半，预算却全部花光，员工还在抱怨没有奖金，这无疑。给了华为更多的可乘之机。
66        打港办除了跟港湾打信息战外，还发动了人才的反水战。之前是港湾从华为挖人，而打港办的任务就是从港湾把人给挖回来。
67        比起港湾，华为显得更加财大气粗，不惜重金挖走技术人员和市场骨干，而动荡之下，
68        许多员工也为自己的前途和收入考虑，离开了港湾进入华为。甚至一些以前从华为出来的员工现在又返回了华为。
69        华为当时为了击破港湾期权留人的做法，作出你在港湾有多少期权，我就给你多少签约MBO（华为虚拟员工股，可分红）。同时在工资上要比华为同岗位高1000-2000元，同时有数以万计的签字费用。
70        为了防止华为大规模挖走港湾人才，防止员工反水，港湾网络人力资源部还专门制作了一个名为“港湾网络防员工反水教案”的PPT。该教材从公司对比、职业发展、收益预期等方面，详细分析了港湾与华为公司相比较的优势，特别强调了“港湾公司的工资不算高，但达到业界中等水准；港湾给予员工的股票期权是行业内最慷慨的；港湾公司以后将随着公司的发展，出台新的激励措施”。
71        但这样并没有阻止大批尤其是前华为的员工又从港湾跳回华为。除了华为出重金挖人外，其实公司内部管理不善，也是导致港湾网络目前困境的一个重要原因。港湾在过去的三年内收购多家公司，产品线也超级的长，这就造成了公司的许多产品线、比如说交换机、路由器、平台软件等部门都比较乱，大家谁也不听谁的，部门内没有一个权威的人物或主导思想来控制局面。比如说交换机产品线就有100多人的研发队伍，几十个项目经理，大家千头万绪，各自为阵，互相之间为了自己的利益和影响范围而激烈争斗。
两线市场相继受阻
72        港湾赖以生存的中国通信市场此时已悄然发生变化。此时，国内各电信运营商对设备的采购经过2002年的投资高峰，至2003年就到了一个分水岭，2004年基本上走入慎重投入的低谷。
73        从2003年开始，中国联通、中国电信、中国移动、网通、铁通等运营商对港湾占优势的数据业务的投入都开始转入谨慎，不少运营商负责数据产品采购的人员都转去开发新的数据业务了。
74        除了大幅削减投资，运营商对供应商的价格要求近于苛刻。有关电信人士认为，主攻接入式交换机和路由器、ADSL/VDSL宽带接入设备、软交换及其全网解决方案的港湾，从2001年开始杀入电信市场，正赶上数据产品投资最火的时候。但是当时运营商没有找到明确的盈利点，匆忙上阵的数据通信业务中现在除了IP电话真正盈利外，网上游戏、视频电话等数据业务都处于亏损状态，ADSL虽然增长很快，也未到规模盈利的时候。即使是最新技术NGN(下一代网络)也要等到2010年才能得到规模回报。
75        在短暂的冲动之后，运营商对数据业务的投资迅速回归冷静。而受此影响，港湾2004年业绩自然要大打折扣。
整个大环境不好，港湾还得遭遇打港办的狙击。为彻底打击港湾，华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对客户他们是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，就华为回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”运动，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说华为为此准备的“打港”经费一年最多时多达4亿元，而同一年，港湾的应收账款多达4亿元。
1                很快，港湾就感到了市场的难做。来自港湾内部人士的回忆是：港湾在2005年以前，在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一个新公司，给人有很强活力的感觉，尤其在2003年的时候，大家都充满激情，我们提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，港湾研发已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现，市场下滑之后，很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况，这是个恶性循环。
2                2004年后，港湾的国内运营商市场表现已经陷入停滞期。
3                2005年，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形，变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家是主供应商，而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。自此，港湾已经只能捡华为员工漏下的一些小单，而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。  
4                在企业网市场，港湾也遭遇了华三不遗余力的狙击。华三也采取和华为一样的策略与港湾进行肉搏战，港湾在两线均都遇到前所未有的阻力。
5                与2004年年初的信心爆棚局面截然不同，到年底时，港湾士气涣散、业务顿时停滞不前。当初制定的20亿人民币的收入目标根本遥不可及：如果不是当年底港湾与日本电信签下的3000万美元订单，它的年收入可能只有6000万美元。虽然按照国内会计准则，港湾在这一年已经盈利，但按照国际会计准则，它约亏损3000万美元。很多员工并不理解，为什么公司明明盈利了，却在当年没有奖金。这在一定程度上也引起了公司内不少不满。
                                                              港湾转型受制团队不和
6                切身感受到华为强势反击，李一男们终于意识到，港湾必须转型，避开华为锋芒。在当时，选择有二：或者将业务转至企业网为核心，或者将市场重心转至更为广阔的国际市场。
7                但就在这个最需要整个港湾团队众志成城的时候，整个管理团队之间的内耗在上市前夜也浮出水面，并极度放大。
8                港湾网络能够在短短几年中飞速成长，得益于之前大量招募的华为系的高管的加入，他们带来了技术积累和人脉关系，让港湾的业务一开始就开展得风生水起。
9                但这些人同时也将华为原有的派系斗争带到了港湾。2004年还曾经爆出港湾网络股权分配不均的传闻，除李一男和投资方各掌握公司1/4股份外，其他高层则控制了1/4股份。而其余公司员工则持有1/4股份。据公司内部人士透露，此比例大致属实。后来李一男曾经给全体员工写了一封邮件，表示公司没有发生问题，希望大家同心协力，共渡难关。不过年底还是通过公司高层会议，由副总出面在高层会议上承认公司发生了问题。内耗严重影响了港湾的发展。据港湾内部员工透露，市场部副总经理唐更新、何大炳、黎东荣等人都由于不同的原因离开了港湾。
10        有港湾高层回忆说，曾帮港湾拿下无数大单的市场部副总经理唐更新因在公司内部半公开批评李一男而被开除，这曾引起诸多中高层不满。但更接近当事人对此事的反馈信息是：唐的离去其实是港湾内关于企业网为重还是运营商为重分歧的一个牺牲品。
11        港湾的起家是靠企业网市场起来的，但港湾之后又强力切进运营商市场，因此，港湾很长时间是两条腿走路，但也造成了港湾摇摆的先天不足，内部销售和产品体系由此也不断做调整。
12        虽然此时港湾董事会作出了试图朝企业网转型的决定，但或是因为彭松的不心甘情愿，或是李一男的优柔寡断，总之在市场上表现的几度犹豫不决：总有地方办事处承诺，如果在运营商设备市场再坚持一下，就有可能得到大单。这种一厢情愿的期望让港湾从未彻底转型。
13        李一男确是技术天才，这也是港湾的产品研发到很快进入一个良性循环的原因所在，但在产品定价、销售方面李几乎外行，这个权力逐渐旁落于董事会成员、副总裁彭松手中，彭松之前在华为是负责运营商市场的，也是他帮助港湾建立起一个不逊色于华为的办事处体系。所有人都能感受到李一男对彭松的忌惮，他曾经先后试图让两位副总裁路新、黄耀旭取代彭松在销售方面的位置，但由于市场和销售部几乎都是彭松从华为带过来的老部下，李的努力都以失败告终。
14        李一男和彭松的貌合神离，也给了华为可乘之机，之前港湾建立起的全国各地办事处的负责人几乎有一半被挖到了华为，而此时陷入内耗的港湾根本无力反抗。
15        港湾网络不但内耗大，而且一些事情协调处理欠佳。当时港湾作出‘DSLM’要合并到‘IONE’去，而办公地点需要从北京搬到深圳去。这样，有一部份拖家带口的员工就不想去深圳而被华为乘机挖走。
16        据港湾网络内部员工透露，2005年9月上旬港湾网络总经理李一男给港湾网络员工发了一封邮件，在信上李一男承认，“为了追求销售额，单纯追求客户关系，我确实忽视了对内部的管理，但以后会逐步改善各种环境的。”但这个时候的李一男才开始重视内耗带来的影响，多少已经晚了。
17        本就缺乏创业经验的高层们一旦关系不睦，管理就极容易暴露出问题。如果说产品定价混乱还是管理技能的欠缺，那么公司河南办事处的负责人卷款2000万逃跑这样的事情就说明其企业文化存在隐患。
18        令人惊讶的是，港湾内部并没有一套成型的、高效的信息系统支撑其运营，内控体系做的一塌糊涂，要知道，这是一家云集了足够多技术研发高手、以创新能力著称的高科技公司。
19        港湾自己也意识到内部派系的问题，并从戴尔等公司请来了诸多职业经理人，但港湾实在太华为了，这些职业经理人很快发现，公司只分两种人，一种是华为过来的，另一种是非华为的人，而后者根本不受待见。更郁闷的是，一旦讨论起问题，最容易出现的说法是我们在华为就是这么做的，这样的话一说出来，基本上就是大局已定。
        二次上市再度受挫
20        看上去，走国际路线是个更顺畅的变化。港湾内甚至出现过这样一种声音：华为之所以能与港湾大打价格战，赖于其国际市场的利润，如果港湾能在国际市场占据一席之地，则可能掐断华为的生死线。
21        2005年，港湾在巴基斯坦、日本、泰国、法国、尼泊尔等市场均取得成绩，当年获得了4000万美元的收入，相当于公司1.25亿美元总收入的1/3。
22        海外市场的成绩的正面效果是，回款比国内更快，这帮助其在2005年历史上首度实现了正现金流1000万美元，全年打平。虽然公司的整体盈利情况仍不乐观，但港湾的管理状况是在转好：2002年时，不算成本，其管理、销售费用是销售收入的150%，2003年这一比例下降到90%，2004年为70%，到2005年更是下降到30%。这说明港湾的品牌已经逐渐为市场接受，公司一直在良性成长。
23        这给了港湾二次冲击海外上市的可能。
24        这次港湾吸取了2005年的教训，在财务审计方面不遗余力，华平也请去富有国际资本经验的CFO周凡前去统筹。但这只解决了基础问题。
25        甚至以坚韧著称的李一男，此时都已不能保持冷静。根据媒体的报道，在新的会计队伍进驻前，他执意开除以前的会计们，以发泄上市未成的不满。虽然港湾高层们都认为这将给公司带来其他破坏，但李强调：“我就是看不惯！”而这些被解雇的会计很快加盟了华为。不久后，SEC就收到了关于港湾财务问题的举报信。而当港湾刚把财务问题解决妥当，关于其侵犯华为知识产权的律师函又不约而至——仅为此重新整理相关法律说明，就将消耗数量巨大的费用和时间。而且所有人都不知道未来还会有什么——到2005年10月，港湾已经放弃了上市努力。
26        大的形势开始变得对港湾越来越不利，而影响最大的无疑是知识产权保护拐点已经出现。2004年底，中国《最高人民法院、最高人民检察院关于办理侵犯知识产权刑事案件具体应用法律若干问题的解释》正式开始施行，这一解释大幅降低了知识产权犯罪刑事制裁的“门槛”。2005年5月，李一男过去在华为的三个同事均被广东省深圳市中级人民法院终审判处两到三年的有期徒刑不等，原因是他们侵犯了原东家华为的知识产权，这就是有名的“沪科案”。而据一位不愿透露姓名的人士分析，港湾能够在如此快的时间内推出新品，又招收了这么多华为员工，很难说得清楚。这一系列事件对试图与港湾合作的公司而言，影响将是巨大的。
27        2005年9月，就在港湾发起第二次上市冲锋的时刻，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起诉讼。华为的策略无疑是对的。美国在出了安然事件之后，政府部门在涉及到上市事情上已经相当谨慎，简直就是“宁可让一千家好公司错失，也不愿意让一家坏公司混进来”。在港湾两次申请上市的过程中，美国证监会等收到大量的匿名信，“一收到这种信之后，整个进程也就拖累了，很多情况下你只能不了了之”。
28        美国证监会从始至终都没有说港湾不行，第二次申请在上市拖到2005年底已经通过，但证监会和其他部门的调查一直没有结果，每个港湾关键人物和其他与上市有关的人物的原始资料都必须寄到它们的相关部门，以待一一查证。
    华为取代西门子收购港湾
29        收购港湾光通信业务。由于产品关联性，在收购港湾的光通信业务后，未来西门子整体收购港湾也非没有可能。但对上市信心满满的港湾高层们拒绝了这一橄榄枝。
30        这次谈判顺利得多——至少是在表面上。负责谈判的冷雪松和瑞士信贷第一波士顿一直小心翼翼避免着一个话题：华为。
31        知情者称，经历过连续两次华为的狙击，港湾完全可以预见到这一次华为也会有所干预，这应是与西门子谈判的第一天就该涉及的内容。但显然太担心这一不谐之音影响出售，港湾未敢提及华为。
32        交易预期在2006年2月完成，2005年底，港湾已把国内所有的银行债务清零。设想一下，退出电信设备市场后，港湾可以在李一男的带领下，迅速转型为企业网服务商。多达4亿人民币的应收账款则可以让这一转型进行的相对从容，此后港湾也摆脱了与华为同场较量的“原罪”。
33        显然华为并不愿意就此让更为强大的西门子成为自己的对手，它开始从各个层面给西门子施压：西门子通讯集团的CEO求见任正非非但3个月不得而见，对需要后续资金的华为-西门子合资公司鼎桥，华为也采取不作为。华为还由董事长孙亚芳牵头，率33名副总，前往西门子总部与其董事会交涉，目的正是阻挠这一交易。虽然其间港湾也努力转圜，但相比华为，它“手里没有牌”。
34        港湾陷入绝境。
35        任正非以胜利者的姿态向李一男伸出橄榄枝——华为收购港湾。2006年5月10日，任正非和华为常务副总裁费敏亲赴杭州，与港湾高层“三巨头”李一男、彭松、黄耀旭会晤。一见面，他就诚恳地表示：“我代表华为与你们是第二次握手了。首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的。如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事的。”
36        任正非的这次见面进一步加大了港湾内部人员对华为的回流，港湾上下军心顿无，港湾大楼一片沉闷散伙的气氛，一位员工告诉媒体，他对“男哥”缴械投降表示失望，“他丢失了自己一生中最后翻盘的资本”。
37        之后的故事是，港湾被华为并购，李一男回归华为，任正非给了李一男一间透明的办公室，这在事实上造成了华为的员工持续不断的围观李一男的景象，此情此景，何以为堪。
38        2008年年底，李一男再度离开华为，出任百度首席技术官，一年后，他又离开百度，加盟有官方背景的12580任CEO。而12580因为有任正非的投资而更让人遐思不己。一种广为流传的观点甚至认为，李一男进入百度是带着任正非的某项特殊使命而去的，也许是吧。如果是事实的话，任正非和李一男之间的关系堪称微妙。
39        对李一男来说，这位富有传奇色彩的通讯天才重新回归电信行业是件好事情，只是这一次，他显得不够传奇，甚至显得有些抑郁，也许对李一男来说，还需要时间和际遇让他能够从容的从港湾的十亿美金教训中走出，这份教训，没有人比他的感悟更深更直接。
          另一个让李一男无法回首的事实是，随着时间的推移，国内外的电信公司也是呈现合并重组的大趋势，厂家越来越少了，华为们的规模优势和势能越来越好，港湾们要想杀出血路来难上加难，时不予矣。